"愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué) 中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景，它就像燈塔一樣， 始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術(shù)、 薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)，是企業(yè)的靈魂。"

企業(yè)的愿景總會隨著不同的時(shí)代而有所變化，真正優(yōu)秀的公 司知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變;知道 哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛。這種能夠在 "保持"和"改變"之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。

通過組織愿景提高組織效能表現(xiàn)在以下方面。

(一)共享愿景擴(kuò)大了績效評估的范圍

研究發(fā)現(xiàn)，對不同的公司進(jìn)行投資時(shí)，對有愿景的公司和沒有 愿景的公司投資的結(jié)果是不同的，有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于 沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對員工個(gè)體進(jìn)行績 效評估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作 決策的整合水平入手，拓展評估范謂，這種整合是實(shí)現(xiàn)愿景的必由 之路。

(二)促進(jìn)組織變革

共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線圖，缺乏愿景正是很多公 司轉(zhuǎn)型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織 轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。

IBM的前總裁Louis于1993年說過"我們還需要的一件事情 就是共享愿景"，因?yàn)樗�認(rèn)識到公司需要快速變革的文化。沒有愿 景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的 需要。而組織出現(xiàn)危機(jī)，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。

(三)共享愿景提供了戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)

早期愿景對于戰(zhàn)略計(jì)劃來說很重要，沒< 一個(gè)渴望的關(guān)于未 來的理想圖景，組織又如何能制定合適的戰(zhàn)略呢?當(dāng)然，愿景離開 匹配的戰(zhàn)略計(jì)劃就成了無法實(shí)施的夢想�？梢�，基于共享愿景的 組織戰(zhàn)略是防范危機(jī)的關(guān)鍵因素。

(四)激勵員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留

一個(gè)共享愿景能夠?qū)⑷�體人員集結(jié)到一起往組織的集體目標(biāo) 共同努力，愿景使每個(gè)員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的 貢獻(xiàn)，提高解除危機(jī)的信心。

(五)促進(jìn)決策

愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營 造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權(quán)下放，一個(gè) 清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調(diào)查 發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中低層管理者認(rèn)為高層勾畫了 一個(gè)清晰的愿景時(shí)，他們就 會體驗(yàn)到更多工作滿意、承諾和忠誠。
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