中小企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)
2013-4-18 來源：人眾人 2961
目前大量的中小私企的企業(yè)文化是一種自我封閉的，只求"和"、不求"變"，以人情管理為主體的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化應(yīng)該如何改造?企業(yè)制度又如何建立呢?是不是把新的企業(yè)制度建立起來，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就得到改造了呢?其實(shí)，問題并非如此簡單。
因?yàn)椋魏沃贫榷际且晕幕癁榛A(chǔ)的，新的企業(yè)制度必須以新的企業(yè)文化為基礎(chǔ)。不對舊的企業(yè)文化進(jìn)行改造，新的企業(yè)制度根本建不起來，也生存不下去。所以，要靠新的企業(yè)制度的導(dǎo)入，來改造舊的企業(yè)文化是根本不可能的。那么舊的企業(yè)文化究竟靠什么來改造?
靠外力!外力就是改造舊的企業(yè)文化的唯一力量。
外部人才能從文化上改造企業(yè)，這是中國中小私企的宿命。
這不是能力問題，也不是故弄玄虛，而是因?yàn)槲幕耐μ珡?qiáng)。一個活生生的外人，一個原本有思想有能力的外人，只要成為了企業(yè)一分子，它就會被企業(yè)文化所同化或所排斥。我們不能忘了：中國中小私企的企業(yè)文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敵人。是自己人，就意味著已經(jīng)同化了，你還怎么去改造他;是敵人，你連呆都呆不住，自己的生存都成問題，你又哪里有能量、哪里有資源去改造他?所以，內(nèi)人是很難改造企業(yè)文化的。改造企業(yè)的制度、措施、機(jī)構(gòu)等等都有可能，但改造企業(yè)文化絕對沒有可能。
一些幫助企業(yè)提升很大業(yè)績的經(jīng)理人，他們進(jìn)行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企業(yè)業(yè)績得到了大幅度的提升。但自己不得不離開企業(yè)，其根源就在于他們沒能真正改造企業(yè)文化。像他們這種人對企業(yè)就只具有利用價值，不具有天然的融合性、一體性。骨子里，他與企業(yè)還是格格不入的，那么他走就是遲早的事。這樣的經(jīng)理人所進(jìn)行的變革是知識技術(shù)層面的，是企業(yè)文化所能夠接受的層面，對企業(yè)業(yè)績也會有所提升。但如果再往前走，變革再深入，觸及到企業(yè)文化層面，經(jīng)理人就只能自己走人，他無力改變企業(yè)文化。這種經(jīng)理人進(jìn)行變革所引入的制度和模式，并沒有從根本上動搖中小私企的企業(yè)文化，要么會在這批經(jīng)理人離開后被企業(yè)所放棄，要么就變了味，在今后的應(yīng)用中走了樣。
只有活的外力，也即外部的人才能改造企業(yè)文化還有一層原因：企業(yè)文化是一種活的東西，它的載體是企業(yè)內(nèi)部活生生的人。尤其是有一定經(jīng)驗(yàn)和資歷的管理人員，他們有能力(至少相對于現(xiàn)時企業(yè)內(nèi)部的狀況而言)，有經(jīng)驗(yàn)，又還有一定的權(quán)力和勢力，并且有一些企業(yè)政治斗爭的經(jīng)驗(yàn)，這些人是非常善于化解各種對自己不利因素的入侵的，他們即便單個人做不到，群體也一定能做到。所以任何死的規(guī)定、文件，哪怕再正確，在別人的企業(yè)再有用，他們都有本事把它們給"滅"了。改變這些企業(yè)的文化，就必須與這些人交鋒，就必須把這些人身上所攜帶的企業(yè)文化"病菌"統(tǒng)統(tǒng)給抑制住。然而，你首先抑制的就是這些活生生的人，他們不反感嗎?他們會聽命嗎?于是，沖突很難避免，要想在沖突中扭轉(zhuǎn)局勢，左右方向，就只能與這些人進(jìn)行心理的、知識的甚至人品的較量，這種較量中所發(fā)生的一切，都難以準(zhǔn)確地預(yù)估，較量中所使用的方法和工具，都必須顧及企業(yè)與個人的處境。
從本質(zhì)上來講，所有反對變革的人都不是壞人，也沒有誰成心讓企業(yè)毀滅，都是從自我保護(hù)出發(fā)!由于恐懼、擔(dān)憂，由于企業(yè)以往的相互信任的機(jī)制產(chǎn)生了動蕩。這又是由于企業(yè)以往保障員工切身利益的方式不科學(xué)、不客觀，讓人們不得不把自己的命運(yùn)綁在人與人的信任關(guān)系上，那么一旦人與人關(guān)系的任何改變，都會讓員工(尤其是管理人員)惶恐不安就再正常不過了。
所以，這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量，而是共同改變的過程。當(dāng)然，在這個過程中，有些人身上因?yàn)閿y帶了這些因素，改變就有些針對他們自身，他們在改變中就會特別痛苦，因而要反抗，要排斥，要讓別人也痛苦。這其實(shí)沒什么不可理解的，沒必要采取你死我活的方式，一切都應(yīng)審時度勢地進(jìn)行。
這些都必須依賴于一個相對獨(dú)立于企業(yè)的、能審時度勢深刻理解管理變革實(shí)質(zhì)并擁有較為豐富的管理變革經(jīng)驗(yàn)的外部專家團(tuán)隊的介入。從內(nèi)部改造企業(yè)文化的唯一的一種可能，就是老板本人受到了外界強(qiáng)力的沖擊，痛下決心改造自己，然后使企業(yè)文化逐漸發(fā)生了變化。但這同樣離不開外力的強(qiáng)大的沖擊，以及在改造企業(yè)文化過程中外力的介入。
所以，外力對企業(yè)文化的建設(shè)就必須從對老板的改變開始。
因?yàn)椋魏沃贫榷际且晕幕癁榛A(chǔ)的，新的企業(yè)制度必須以新的企業(yè)文化為基礎(chǔ)。不對舊的企業(yè)文化進(jìn)行改造，新的企業(yè)制度根本建不起來，也生存不下去。所以，要靠新的企業(yè)制度的導(dǎo)入，來改造舊的企業(yè)文化是根本不可能的。那么舊的企業(yè)文化究竟靠什么來改造?
靠外力!外力就是改造舊的企業(yè)文化的唯一力量。
外部人才能從文化上改造企業(yè)，這是中國中小私企的宿命。
這不是能力問題，也不是故弄玄虛，而是因?yàn)槲幕耐μ珡?qiáng)。一個活生生的外人，一個原本有思想有能力的外人，只要成為了企業(yè)一分子，它就會被企業(yè)文化所同化或所排斥。我們不能忘了：中國中小私企的企業(yè)文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敵人。是自己人，就意味著已經(jīng)同化了，你還怎么去改造他;是敵人，你連呆都呆不住，自己的生存都成問題，你又哪里有能量、哪里有資源去改造他?所以，內(nèi)人是很難改造企業(yè)文化的。改造企業(yè)的制度、措施、機(jī)構(gòu)等等都有可能，但改造企業(yè)文化絕對沒有可能。
一些幫助企業(yè)提升很大業(yè)績的經(jīng)理人，他們進(jìn)行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企業(yè)業(yè)績得到了大幅度的提升。但自己不得不離開企業(yè)，其根源就在于他們沒能真正改造企業(yè)文化。像他們這種人對企業(yè)就只具有利用價值，不具有天然的融合性、一體性。骨子里，他與企業(yè)還是格格不入的，那么他走就是遲早的事。這樣的經(jīng)理人所進(jìn)行的變革是知識技術(shù)層面的，是企業(yè)文化所能夠接受的層面，對企業(yè)業(yè)績也會有所提升。但如果再往前走，變革再深入，觸及到企業(yè)文化層面，經(jīng)理人就只能自己走人，他無力改變企業(yè)文化。這種經(jīng)理人進(jìn)行變革所引入的制度和模式，并沒有從根本上動搖中小私企的企業(yè)文化，要么會在這批經(jīng)理人離開后被企業(yè)所放棄，要么就變了味，在今后的應(yīng)用中走了樣。
只有活的外力，也即外部的人才能改造企業(yè)文化還有一層原因：企業(yè)文化是一種活的東西，它的載體是企業(yè)內(nèi)部活生生的人。尤其是有一定經(jīng)驗(yàn)和資歷的管理人員，他們有能力(至少相對于現(xiàn)時企業(yè)內(nèi)部的狀況而言)，有經(jīng)驗(yàn)，又還有一定的權(quán)力和勢力，并且有一些企業(yè)政治斗爭的經(jīng)驗(yàn)，這些人是非常善于化解各種對自己不利因素的入侵的，他們即便單個人做不到，群體也一定能做到。所以任何死的規(guī)定、文件，哪怕再正確，在別人的企業(yè)再有用，他們都有本事把它們給"滅"了。改變這些企業(yè)的文化，就必須與這些人交鋒，就必須把這些人身上所攜帶的企業(yè)文化"病菌"統(tǒng)統(tǒng)給抑制住。然而，你首先抑制的就是這些活生生的人，他們不反感嗎?他們會聽命嗎?于是，沖突很難避免，要想在沖突中扭轉(zhuǎn)局勢，左右方向，就只能與這些人進(jìn)行心理的、知識的甚至人品的較量，這種較量中所發(fā)生的一切，都難以準(zhǔn)確地預(yù)估，較量中所使用的方法和工具，都必須顧及企業(yè)與個人的處境。
從本質(zhì)上來講，所有反對變革的人都不是壞人，也沒有誰成心讓企業(yè)毀滅，都是從自我保護(hù)出發(fā)!由于恐懼、擔(dān)憂，由于企業(yè)以往的相互信任的機(jī)制產(chǎn)生了動蕩。這又是由于企業(yè)以往保障員工切身利益的方式不科學(xué)、不客觀，讓人們不得不把自己的命運(yùn)綁在人與人的信任關(guān)系上，那么一旦人與人關(guān)系的任何改變，都會讓員工(尤其是管理人員)惶恐不安就再正常不過了。
所以，這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量，而是共同改變的過程。當(dāng)然，在這個過程中，有些人身上因?yàn)閿y帶了這些因素，改變就有些針對他們自身，他們在改變中就會特別痛苦，因而要反抗，要排斥，要讓別人也痛苦。這其實(shí)沒什么不可理解的，沒必要采取你死我活的方式，一切都應(yīng)審時度勢地進(jìn)行。
這些都必須依賴于一個相對獨(dú)立于企業(yè)的、能審時度勢深刻理解管理變革實(shí)質(zhì)并擁有較為豐富的管理變革經(jīng)驗(yàn)的外部專家團(tuán)隊的介入。從內(nèi)部改造企業(yè)文化的唯一的一種可能，就是老板本人受到了外界強(qiáng)力的沖擊，痛下決心改造自己，然后使企業(yè)文化逐漸發(fā)生了變化。但這同樣離不開外力的強(qiáng)大的沖擊，以及在改造企業(yè)文化過程中外力的介入。
所以，外力對企業(yè)文化的建設(shè)就必須從對老板的改變開始。